- 평점평점점평가없음
- 저자김형철 지음
- 출판사리더스북
- 출판일2018-08-09
- 등록일2018-11-30
- 파일포맷epub
- 파일크기20 M
- 지원기기
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책소개
“대한민국 리더라면 반드시 이런 난제에 부닥친다”<BR>첨예한 비즈니스판에 던져진 22개의 딜레마, 이를 풀어가는 기발한 질문수업<BR><BR>이 책은 숫자에만 밝은 헛똑똑이 리더들을 위한 지적인 철학수업이자, 경영이론서에서는 배울 수 없는 적나라한 현실특강이다. 경영자들이라면 반드시 부딪치게 되는 현실 문제에 대한 답을 철학자의 눈과 입으로 풀어나간다. 아첨과 은폐에 둘러싸인 리더에겐 마키아벨리가, 인센티브 배분 문제에 부딪힌 리더에게는 롤스가, 신사업 앞에서 고뇌하는 리더에게는 헤라클레이토스, 조직 내 뒷담화 문제로 고민하는 리더에게는 로크가 멘토로 나선다. <BR>그렇다고 철학자 이름을 외울 필요는 없다. 난해한 철학 이론은 언급조차 되지 않는다. “팀원들이 큰 잘못을 저질렀을 때 어떻게 할 것인가?” “구조조정, 조직개편은 어떻게 해야 하는가?” “중국 시장 진출을 해야 할까?” “무조건 성공하는 전략을 어떻게 찾을 것인가?” 등 갖가지 고민에 대해 저자 김형철의 가이드와 질문 나침반을 따라가기만 하면 된다. 저자가 연 100회 이상 기업가들을 대상으로 강연을 하고, 기업교육을 도맡아 진행하고 있기에 예화 하나하나가 대한민국 현실에 깊숙이 뿌리박혀 있어 그 공감도와 활용도가 대단히 높다. <BR><BR>어느 슈퍼마켓에서 있었던 일, <BR>당신이라면 어떤 선택을 하겠는가? <BR>위기의 순간 철학적 혜안이 필요한 이유<BR><BR>갑자기 불이 꺼진다. 정전이다. 주위가 칠흑같이 어둡다. 여기는 지하 슈퍼마켓. 계산단말기마저 작동하지 않는다. 언제 전기가 들어올지 모르는 상황. 고객들은 카트에 물건을 잔뜩 담은 채 어둠속에서 웅성대고, 아이들은 울기 시작한다. 자, 당신이 이 지하 슈퍼마켓에서 일하는 직원이라면 어떤 선택을 하겠는가?<BR><BR>1) 고객들에게 “카트에 담긴 물건은 그 자리에 놓아달라.”고 한다. <BR>그런 다음, 안전하게 밖으로 나갈 수 있도록 인도한다. 쇼핑은 다음에 해달라고 말한다.<BR>2) 고객들에게 “일단 쇼핑한 물건은 집으로 가져가세요.”라고 한다.<BR>어쨌거나 지금은 계산할 수 없으므로 편한 시간에 다시 와서 물건 값을 지불해달라 요청한다.<BR><BR>어떤 결정을 내리겠는가? 1번? 아니면 2번? 실제 그 직원은 어떤 선택을 했을까? 놀랍게도 1번, 2번 어느 것도 아니었다. 그가 내린 선택은 이랬다.<BR><BR>“고객 여러분, 정전으로 불편을 드려 죄송합니다. 전기가 언제 들어올지 알 수 없는 상황입니다. 바구니에 담은 물건은 그냥 집으로 가져가세요. 그리고 물건 값은 여러분이 원하는 자선단체에 기부해주세요. 모두들 안전하게 이곳을 나갈 수 있도록 제가 도와드리겠습니다.”<BR><BR>어느 한적한 동네 슈퍼마켓에서 일어난 일은 이렇게 일단락되는 듯했다. 그러나 일개 슈퍼마켓 직원이 내린 이 한순간의 선택은 일파만파의 결과를 낳았다. 각박한 세상에 이런 미담이 없다며 지역 미디어가 이를 세상에 알렸고, 나중에는 전국 미디어에 연일 보도됐다. 덕분에 슈퍼마켓 체인 본사는 무려 40만 달러에 달하는 광고효과를 얻기에 이른다. <BR><BR>선택이란 이런 것이다. 결과는 어떤 식으로든 갈리기 마련이다. 그 중에서도 경영일선에 있는 비즈니스맨의 선택과 판단은 그 무게가 한층 무겁다. 그러하기에 유수한 경영이론, 수치화된 스킬로는 해결할 수 없는 문제 앞에서 다른 관점, 다른 사고가 갈급하다. <BR><BR>철학과 교수 김형철이 경제경영서를 출간한 이유가 여기에 있다. 대한민국의 내로라하는 기업들, 각종 관련단체에서 철학과 교수 김형철에게 묻는 것도 바로 이런 것이다. 경영을 함에 있어 우리는 어떤 관점, 어떤 사고를 가져야 하는가? 성공과 실패가 갈리는 그 아슬아슬한 순간, 계산기가 아닌 다른 무엇이 필요함을 절실하게 느꼈기 때문이다. <BR><BR>김형철 교수가 세상에 내놓은 첫 경제경영서 『최고의 선택』은 경영자들의 그런 물음, 그런 갈급함에 대한 답변이다. 이 책은 자신의 인생과 비즈니스에서 중요한 선택을 해야 하는 독자들에게 ‘철학적 사고’의 길을 열어준다. 선택의 결과를 오롯이 책임져야 하는 고민 많은 이들에게 철학적 사고라는 유용한 ‘도구’를 건네는 셈이다. <BR><BR>마키아벨리는 왜 <BR>리더가 공포의 대상이 되어야 한다고 했을까?<BR>‘어떤 리더’가 되어야 하는가에 대한 어느 철학자의 답변<BR><BR>따뜻한 리더, 수평적 리더가 여전히 추앙받는 시점에 『군주론』으로 이름난 마키아벨리는 리더에 대해 어떤 얘기를 했을까. 마키아벨리는 리더, 즉 군주의 그릇이 어느 정도인지 한눈에 아는 법이 있다고 했다. 자신보다 똑똑한 부하를 몇 명이나 거느리고 있는지를 살피는 것이다. 진정한 군주는 똑똑한 부하들의 쓴소리를 즐기고 받아들이는 사람이다. 하지만 쓴소리를 듣는 것만도 어려운데 즐기는 것은 쉽지 않다. 똑똑한 부하들이 회의석상에서 쏟아내는 쓴소리를 듣고만 있기란 부처님 가운데 토막이 되기 전에는 거의 불가능한 일. 그런데 마키아벨리는 여기에 더 어려운 미션을 추가한다. <BR><BR>“아랫사람의 쓴소리를 듣는 것은 중요하다. 그렇다고 아무나 제멋대로 편한 시간에 할 말, 안 할 말 다 하는 것은 절대 내버려두어선 안 된다.”<BR><BR>무슨 뜻일까? 마키아벨리는 무조건 아랫사람 말을 들으라고 한 게 아니다. 정말로 판단력이 뛰어나고 충성심이 돋보이는, 그래서 신뢰할 수 있는 이들을 옆에 두고 24시간 귀를 열어야 한다는 뜻이다. 마키아벨리는 리더는 사랑의 대상이 되기보다 공포의 대상이 되어야 한다고 주장한다. 학교 체벌도 폭력이 되는 세상에 웬 공포냐 할지 모르겠다. 마키아벨리의 말은 폭군이 되란 뜻이 아니라 포퓰리즘을 경계하라는 말이다. 사랑받으면서 동시에 공포의 대상이 될 수 있다면 금상첨화겠지만, 실제로는 거의 불가능하다. 그러니 둘 중 하나를 택해야 한다면 차라리 공포의 대상이 되라는 거다. 다른 사람에게 따뜻한 사랑을 베푼다 해서 그가 반드시 사랑으로 보답하던가? 그렇지 않다. 은혜를 원수로 갚아 등에 칼을 꽂는 사람도 있다. 이게 현실이다. <BR><BR>아랫사람의 잘못을 덮어주고 너그러이 넘어간 일이 한 번쯤은 있을 것이다. 결과는 어땠는가? 그 뒤의 일은 전적으로 그 직원에게 달려 있다. 어떤 결과로 이어질지 알 수가 없다. 하지만 리더가 잘못을 덮지 않고 눈도 마주치지 못할 만큼 따끔하게 혼을 냈다고 하자. 그 직원은 리더를 공포의 대상으로 여기고 어려워할 것이다. 그 후부터 그 직원은 최소한 같은 실수를 반복하지는 않는다. <BR><BR>마키아벨리의 리더상이 인간은 이기적인 존재라는 전제에서 비롯된 것이라 해도 지금의 현실에 비추어볼 여지가 많다. 그저 인기 많은 리더가 되는 것이 조직을 위한 일일까? 수평적 리더가 모든 사업, 모든 조직, 모든 상황에 걸맞은 정답이라 생각하는가? 각자가 처한 상황에서 어떤 리더가 되어야 하는지 자문해보라. 수백 년 역사를 관통해온 철학자의 혜안과 가르침은 지금 우리가 서 있는 발밑에서도 여전히 그 쓰임새가 분명하다. 이 책은 이렇게 “리더는 어떠해야 하는가?”에 대한 답을 여러 철학자의 이름을 빌려 얘기한다. 경영자들이 흔히 맞닥뜨리는 난감한 질문에 대해 마키아벨리, 플라톤, 포퍼 등의 관점으로 논의한다. <BR><BR>상황은 해가 다르게 변하고, 조건은 어제와 오늘이 다르다. 지금 우리에게 필요한 리더는 단순히 수평적 리더가 아닐지 모른다. 어떤 문제에도 정답이 없는 지금. 그렇다면 우리에게 필요한 진정한 리더는 생각하는 리더, 질문하는 리더가 아니겠는가. <BR><BR>인센티브를 나누는 가장 정의로운 방법은?<BR>‘어떤 선택’을 해야 하는가에 대한 어느 철학자의 답변<BR><BR>이 책은 리더는 ‘어떤 선택’을 해야 하는가에 대한 질문을 함께 던진다. 사람들은 흔히 생각한다. “정의로운 분배는 모든 사람이 똑같은 몫을 나눠 갖는 것이다.” 그렇다면 뭐든 ‘똑같으면’ 되는 걸까? 하버드 철학과 교수를 지낸 미국의 철학자 존 롤스의 생각은 다르다. “가장 불리한 입장에 있는 사람에게도 이익이 될 수 있도록 분배해야 한다.”<BR><BR>A, B, C 세 회사가 있다. 각 회사에는 직원이 세 명 있다. A사는 총 90의 인센티브를 30, 30, 30으로 나눈다. B사는 총 150의 인센티브를 40, 50, 60으로 나눈다. 50, 50, 50으로 똑같이 나누지 않았으니 숫자만 놓고 보면 B사의 처사가 불평등해 보인다. 하지만 롤스는 B사의 경우가 A사의 경우보다 더 정의로운 분배라고 주장한다. 왜냐하면 B사의 최소 수혜자 몫인 40이 A사의 30보다 많기 때문이다. C사는 B사보다 10이 더 많은 총 160의 인센티브를 25, 35, 100으로 나눈다. 존 롤스는 C사가 A사보다 정의롭지 못하다고 말한다. 최소 수혜자의 몫인 25가 A사의 30보다 적기 때문이다.<BR><BR>A사(총 90) : 30 = 30 =30 <BR>B사(총 150) : 40 > 50 > 60<BR>C사(총 160) : 25 > 35 > 100 <BR><BR>롤스는 왜 이 같은 논리를 내세웠나? 그는 최소 수혜자가 감내할 수 없을 만큼 고통을 겪는 조직은 발전할 수 없다고 보았다. 그래서 ‘최소 수혜자에 대해 최대한 배려하자’는 논리를 펼쳤다. ‘완전 평등’(A사), ‘최대 다수의 최대 행복’(C사)과는 확실히 다른 개념이다. <BR>현실의 경영자라면 이런 문제에 꼭 한 번은 부닥쳐보았을 것이다. 어떻게 나누겠는가? 반대로 팀원의 입장이라면 A, B, C 중 어느 회사에서 일하고 싶을까? 어떤 분배에 만족할까? 인센티브는 중요하다. 단순히 돈의 문제로 끝나지 않기 때문이다. 직원들이 경영자를 어떤 존재로 인식할지, 회사를 어떤 이미지로 각인할지 그 모든 것과 직결된다. 인센티브를 나누는 중요한 순간, 리더에게 필요한 것은 경영학 이론도, 계산기도 아닌 자기만의 철학이자 가치이다. <BR><BR>왜, 대한민국 유수의 기업가들은 철학자 김형철을 찾는가?<BR>첨예한 비즈니스판에 던져진 22개의 딜레마, <BR>스스로 길을 찾도록 유도하는 22개의 질문<BR><BR>실존주의 철학자 카를 야스퍼스는 “어중간한 철학은 현실을 저버리지만, 완전한 철학은 현실로 인도한다.”고 했다. 철학은 상아탑에 갇혀 있어선 안 된다. 그들만의 갇힌 세상에서 벗어나 우리가 숨쉬는 이곳으로 소환해 각자의 나침반으로 삼을 일이다. <BR><BR>이미 철학을 현실로 끌어와 경영 가치로 삼은 이들이 있다. 미국의 한 일류 기업에서는 어떤 일을 해야 할지 하지 말아야 할지를 결정할 때 다음의 질문을 던진다고 한다. <BR><BR>지금 하려는 일이 내일 아침 신문에 헤드라인으로 실린다면 <BR>나는 당황할 것인가, 당황하지 않을 것인가?<BR><BR>당황할 것 같으면 절대 하지 말아야 한다. 그런데 이런 질문을 던졌음에도 헷갈리면 어떻게 해야 할까? 그다음은 ‘자식에게 떳떳하게 얘기할 수 있는가?’를 생각해보는 것이다. 밝히기 부끄럽다면 그 일을 하지 말아야 한다. 이 얼마나 단순하면서도 강력한 가이드라인인가?<BR><BR>철학자에게 경영의 지혜를 묻는 것이 어리석어 보일지 모른다. 그러나 실제 경영을 하고 팀을 이끄는 리더로 일을 해본다면 ‘최고의 선택’을 내려야 하는 순간, 그에게 필요한 건 숫자놀음이 아니라 비즈니스 철학이란 사실을 깨닫는다. <BR><BR>지혜를 구하지 말고 지혜를 얻는 방법을 배워라. 경영 철학이란 물고기를 주는 것이 아니라 낚시하는 법을 가르치는 길이다. 김형철 저자는 이 책을 통해 리더들이 최고의 선택을 해야 하는 압박의 순간, 스스로 질문하고 스스로 답을 구하는 사람이 되길 바란다고 말한다. 리더는 명령하는 사람이 아니다. 질문하는 사람이다. 명령을 하면 가능성은 닫히지만, 질문을 하면 그때부터 가능성이 열리기 시작한다. 그런 이유로 이 책은 살얼음 위를 걷는 듯 위태로운 경영세계에서 리더들이 기어코 마주할 22개의 딜레마를 다음과 같이 제시해 스스로 질문하고 답을 구하게 만든다. <BR><BR>[ 딜레마가 있는 질문 : 신규 프로젝트, 통과시킬 것인가 말 것인가? ]<BR>“이 프로젝트는 여기에서는 안 된다고 했잖아요. 비슷한 건이 실패했었다니까요.”<BR>새로 입사한 사원 A가 야심차게 준비한 신규 프로젝트 기획안이 무참히 버려지는 순간이다. A는 지난 직장에서 유사한 안건으로 혁혁한 성과를 낸 경험이 있다. 그래서 그 경험의 결과를 더 업그레이드해서 시장에서 더 큰 매출을 낼 수 있는 안을 준비했다. <BR>그런데 지금의 회사에서는 예전에 유사한 프로젝트를 시도해 실패한 경험이 있다는 이유로 A의 신규 기획안을 통과시키지 않는다. 사실 그때 회사 경영에 위기가 올 만큼 큰 실패를 맛본 탓이다. A의 경험적 지식과 회사의 경험적 지식이 다른 상황. 만약 당신에게 이 신규 기획안을 통과시킬 권한이 있다면 어떻게 하겠는가? 그렇게 결정한 이유는 무엇인가? (p. 153)<BR><BR>[ 딜레마가 있는 질문 : 중국 진출, 할 것인가 말 것인가? ]<BR>중국 내수시장의 잠재력은 어마어마하다. 사업가라면 이 엄청난 시장을 놓칠 수가 없다. 한류 연예인을 모델로 세워 중국 시장에서 광고를 한다. 중국 현지에 자사 브랜드의 거대 쇼핑몰을 올린다. 그런데 중국 기업조차도 정부 정책에 따라 하루아침에 1등 기업에서 쫓겨나 몰락하는 게 현실. 그럼에도 눈앞에 펼쳐지는 거대한 변화, 엄청난 시장을 다른 기업에 뺏길 수는 없다. 눈에 보이지 않는 거대한 리스크 vs. 눈앞에 당장 보이는 기회. 이를 모두 인지한 당신. 기업의 경영자라면 어떤 결정을 내리겠는가? 그렇게 결정한 이유는 무엇인가? (p. 163)<BR><BR>이 책은 ‘최고의 선택’을 위한 방정식을 제시하지 않는다. 오히려 무엇이 옳고 그른지, 어떤 결정을 내려야 하는지 혼란을 불러온다. 이 책은 대비책이다. 최고의 선택을 해야 하는 절체절명의 순간에 대비해 평소 창의적이고 지혜로운 선택을 할 수 있도록 돕는다. 경영 일선에 있는 사람이라면 크게 공감할 만한 다양한 사례, 생각의 길이 열리는 기발한 질문들을 충분히 즐기고 제대로 경험하게 되길 기대한다.